Лицензии открытого ПО и их сравнение

Обзор лицензий открытого (свободного) программного обеспечения.
Хабр и гиктайм запрещают перепост, поэтому только ссылка: https://geektimes.ru/post/69780/
В статье рассмотрены основные лицензии:

1. Apache Software License
2. Лицензия BSD
3. General Public License (GNU)
4. Лицензия MIT (MIT, X11)
5. Mozilla Public License (MPL)
6. Консорциум Всемирной паутины (W3C)

Кроме того, ссылки на аналогичные статье с чуть более детальным обзором лицензий. Зачем это надо? MIT лицензия на самом деле существует в нескольких редакциях, и в чистом виде MIT не однозначно определяет условия, поэтому нужно читать и разбираться. Хорошая статья по лицензии MIT - https://megamozg.ru/post/9050/

GPL (1.0, 2.0, 2.1, 3.0) - https://megamozg.ru/post/9044/ (к сожалению, без LGPL).
Ещё одна ссылка в копилку пояснений про лицензию Апаче - http://www.whitesourcesoftware.com/whitesource-blog/top-10-apache-license-questions-answered/

The Advantage: Organizational Health Model

Хорошая книга о здоровье компании. Что нужно сделать руководству, чтобы сотрудники работали в дружеской атмосфере с высокой отдачей.
Ссылка на книгу The Advantage на амазоне.

10 Leadership Practices to Stop Today

Предлагаю вашему вниманию репост статьи от inc.com

Можно не соглашаться с формулировкой, но суть очень правильная.

---

If you want to be the best in your industry, you have to get rid of your outdated management style.

You might not feel it day-to-day, but business management is in a major transition.  The old days of command-and-control leadership are fading in favor of what might be better termed a trust-and-track method, in which people are not just told what to do, but why they are doing it.  More formally, we're moving from what was called "transactional" leadership to "transformative" leadership. And there's no turning back.

Business owners certainly have a long way to go, especially in more established companies where old practices die hard.  But you can see increasing evidence that by creating a company with a clear purpose and values, you'll find your employees connect themselves to something bigger, and that increases productivity.  In other words, a culture of engagement leads to greater customer loyalty, and better financial success.

Here's my list of "old school" practices you ought to chuck, and "new school" practices to champion instead:

1. Out: Micro-management, or the need to control every aspect of your company.
In: Empowerment, the ability to give your people some rope--even rope to make mistakes without blame.

2. Out: Management by walking around the office; it is no longer enough to be visible.
In: Leadership by watching and listening, engaging in conversation, implementing the ideas presented to you, and distributing the results.

3. Out: Pretending you know everything. You don't have all the answers, so why try to make people think you do?
In: Knowing your leadership team members and trusting them. Choose great people who have the right skills and fit the culture.  And get out of the way.

4. Out: No mistakes, or a "no tolerance policy" some still think works.
In: Learning from mistakes, or being the first to admit an error.

5. Out: The balance sheet drives the business, and informs all other decisions.
In: People drive the business, boosting customer loyalty, and profit.

6. Out: Job competency is sufficient. Do the job asked, and you'll survive.
In: Recruit "A" players who will go the extra mile. They're out there.

7. Out: Invest in technology to increase productivity.
In: Invest in people.

8. Out: Demand change; be very specific about what you want and when.
In: Nurture change; your people can come up with the best ideas and you can give them credit for it.

9. Out: Fried food in the cafeteria.
In: Wellness in the workplace.

10. Out: Incentives; pay employees more money and they'll do more.
In: Rewards; being valued matters more than money.

So ask yourself which of these out-of-date practices you're still using. There's no time like now to try something new.


На мысль натолкнули: http://www.inc.com/paul-spiegelman/leadership-practices-to-stop-today.html

Топ 5 качеств хорошего менеджера

1. Развивай каждого своего подчененного.
2. Решай проблемы сразу же, как они поступают.
3. Спасай самого худжего своего подопечного.
4. Помогай другим, не себе.
5. Помни кто ты и кем ты был.

Российский нацстандарт по управлению проектами

Проект российского национального стандарта по управлению проектами прошел этап публичного обсуждения и передан на утверждение в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, говорится в сообщении компании PM Expert.

Работа над созданием российских национальных стандартов в области проектного управления ведется с 2008 г. специалистами Автономной некоммерческой организации "Центр стандартизации управления проектами", учрежденной компаниями PM Expert и ГК "Проектная Практика".… полный текст на сайте CNews

На мысль натолкнули:
CNews

Руководитель проекта и руководитель программы: в чем отличия?

Having a good program manager is one of the secret formulas to making really great software. And you probably don’t have one on your team, because most teams don’t.

Хороший руководитель программы - один из секретов формулы успеха. Но, скорее всего, у Вас его нет; потому что его, как правило, нет в большинстве команд.

Joel Spolsky [...]

Что же это за человек такой, и что за роль он выполняет? В чем отличия руководителя проекта и руководителя программы. И есть ли они вообще?

Давайте сначала взглянем на вопрос с точки зрения науки.
Что нам говорит PMI:

1. Цели проектов — получение осязаемых результатов (deliverables); Цели программы — улучшение бизнеса.


2. Менеджер проекта управляет исполнителями; Менеджер программ руководит менеджерами проектов.


3. Управление проектами может включать в себя управление расходами (project cost management); Управление программами может включать в себя управление как расходной, так и доходной частью программы (Program financial management)

Безусловно, руководитель программы отвечает за более широкий спектр задач, чем руководитель проекта. По сути, руководитель программы управляет руководителями проектов. Но, что более важно, работа руководителя проекта заканчивается с выпуском продукта (например, программного продукта). А работа руководителя программы зачастую не заканчивается даже после распространения, внедрения и начала получения прибыли от разработанного продукта.

Вот почему Джоэл так высоко ценит роль руководителя программы.

И, конечно, Джоэл прав, далеко не каждая компания (даже среди тех, кто производит конечный продукт, а не продает сервис) создает ячейку "руководитель программы" в своей организационной сетке. Зачастую, по причине того, что эту роль берет на себя топ-менеджеры. И хорошо, если одной программой руководит один человек. В противном случае задачи делятся по департаментам. И успех можно достичь, только если все департаменты работают, как слаженный механизм (швейцарских часов). А если нет - то в какой-то момент, кто-то потянет одеяло на себя, повышая качество своей работы за счет других. И этого, боюсь, не избежать.

Позиция руководителя программы в белорусских реалиях предоставления сервиса оффшорной разработки очень редка. Тем не менее, она не исключена.
Уровень доверия некоторых заказчиков доходит до того, что роль руководителя программы делегируется на сторону исполнителя. Да, это возможно! Конечно, такая схема взаимодействия не может не наложить ограничения на исполняемые функции. И, тем не менее, набор основных обязанностей и задач заставляет мыслить иначе.

...it's wonderful to see that most industries realize the importance of focusing on program and project managers as key to their organizational success, and not just as a role.
Kyle A. Mabin, program manager, consumer electronics for Intel Corp. [...]

Почему необходимо мыслить иначе?
Я бы сказал, что это одно из главных качеств, которыми должен обладать руководитель программы. Снова, ссылаясь на статью Джоэла, человек, выполняющий роль руководителя программы должен пользоваться авторитетом среди исполнителей (например, программистов), но не должен быть их непосредственным начальником (нужно стараться разговаривать наравне). В то же время, должен быть достаточно компетентным, уравновешенным и политически эффективным (не нашел более красивого перевода для political organization), чтобы уметь разрешать конфликты и вести команду к выработке наиболее эффективного и полезного (с точки зрения всей программы) решений.
Так почему же, все-таки, необходимо мыслить иначе? Как раз по причине последнего: нужно смотреть на создаваемый продукт с точки зрения всей программы: конечного пользователя, отдела маркетинга и продаж и т.д., в то время как руководитель проекта принимает решения, ведущие к успеху разрабатываемого продукта.

Может, появилось у кого-то желание стать руководителем программы? :)
Будьте осторожны с контролем (конечно, это касается не только руководителей программ, но и, в принципе, любых руководителей).

Раз уж коснулся статей Джоэла Спольски, то сошлюсь на еще одну - "Две истории", где описывается 2 подхода к управлению. Вот небольшой отрывок:

В Juno куча менеджеров, примерно четверть от общего количества сотрудников, и большую часть времени они занимаются тем, что суют свой нос всюду, куда могут дотянуться, и контролируют всё, что поддаётся контролю. Разительный контраст с Microsoft, где для того, чтобы подтвердить твои полномочия в принятии решений могут запросто выгнать вице-президента.

Удачи и не ошибайтесь с целями!

P.S.: И в заключении, еще немного информации о зарплатах руководителяей программ в ведущих компаниях США:

зарплаты в известных компаниях (взято с Glassdoor Salary)

Спасибо:
Wikipedia: Управление программами.
Joel on Software: How to be a program manager.
PMI Blogs: Voices on Project Management. Elevating the Project Manager's Role.

Kick Off и что ему предшествует

Когда-то читал статью о том, что HR гуглит соискателей на предмет обнаружения какого-либо интересного факта из их истории.

Люди по-разному относятся к этому. Кому-то (например тем, кто ведет блог с 15-летнего возраста) этот факт не очень по душе. И это понятно. Но, с другой стороны, если информация опубликована в интернете -- то она может быть прочитана. Google смотрит на этот вопрос вовсе радикально и считает, что понятия полной конфиденциальности личной жизни уже нет. На текущий момент представление гугла больше относится к США и западным странам...
Но статья немного не про это :)

Как вы начинаете работу на проекте? Гуглите ли вы контактные данные заказчиков?

Мы всегда стараемся представлять человека, с которым общаемся: ставим фотографии на контакты в мобильном телефоне, на форумах и в мессенджерах загружаем аватары и т.д.
И это важный аспект в общении. Важно представлять человека, с которым предстоит решить не одну проблему и успешно завершить совместное дело.
По сути, знакомство (пусть даже виртуальное) позволяет лучше понять ожидания друг друга и наладить хорошие взаимоотношения. И тут полезна любая информация: в какой социальной сети он зарегистрирован, тематика его блогов, фотографии, интересы... Конечно, этой информации вряд ли будет достаточно, чтобы предсказать поведение в той или иной ситуации, но по крайней мере наличие этих данных поможет сделать взаимоотношения более дружескими и (что более важно) доверительными.

А как же обратная сторона?
Будет ли кто-то счастлив, узнав, что информацию о нем тщательно собирали?
Уверен, что большинство отнесется к этому факту негативно.

Как тогда лучше поступить? С одной стороны стремимся построить прозрачные и взаимо-доверительные отношения, а с другой стороны делаем потенциальный шаг в сторону нарушения личного пространства.
Вот тут и приходит на помощь неформальное общение. То есть, по сути дела, ваша задача сделать так, чтобы вас добавили в свои контакты linkedin, facebook, чтобы заказчик делится с вами фотографиями и впеча
тлениями и т.д.
Продуманая тематика Small Talk также поможет завоевать доверие.

Конечно же, такое общение требует хорошей памяти и большого внимания к собеседнику. А это как раз и есть то, что способствуют развитию и поддержке крепких здоровых отношений в любой сфере.

Оставайтесь на связи.