The Advantage: Organizational Health Model

Хорошая книга о здоровье компании. Что нужно сделать руководству, чтобы сотрудники работали в дружеской атмосфере с высокой отдачей.
Ссылка на книгу The Advantage на амазоне.

Топ 5 качеств хорошего менеджера

1. Развивай каждого своего подчененного.
2. Решай проблемы сразу же, как они поступают.
3. Спасай самого худжего своего подопечного.
4. Помогай другим, не себе.
5. Помни кто ты и кем ты был.

Российский нацстандарт по управлению проектами

Проект российского национального стандарта по управлению проектами прошел этап публичного обсуждения и передан на утверждение в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, говорится в сообщении компании PM Expert.

Работа над созданием российских национальных стандартов в области проектного управления ведется с 2008 г. специалистами Автономной некоммерческой организации "Центр стандартизации управления проектами", учрежденной компаниями PM Expert и ГК "Проектная Практика".… полный текст на сайте CNews

На мысль натолкнули:
CNews

Руководитель проекта и руководитель программы: в чем отличия?

Having a good program manager is one of the secret formulas to making really great software. And you probably don’t have one on your team, because most teams don’t.

Хороший руководитель программы - один из секретов формулы успеха. Но, скорее всего, у Вас его нет; потому что его, как правило, нет в большинстве команд.

Joel Spolsky [...]

Что же это за человек такой, и что за роль он выполняет? В чем отличия руководителя проекта и руководителя программы. И есть ли они вообще?

Давайте сначала взглянем на вопрос с точки зрения науки.
Что нам говорит PMI:

1. Цели проектов — получение осязаемых результатов (deliverables); Цели программы — улучшение бизнеса.


2. Менеджер проекта управляет исполнителями; Менеджер программ руководит менеджерами проектов.


3. Управление проектами может включать в себя управление расходами (project cost management); Управление программами может включать в себя управление как расходной, так и доходной частью программы (Program financial management)

Безусловно, руководитель программы отвечает за более широкий спектр задач, чем руководитель проекта. По сути, руководитель программы управляет руководителями проектов. Но, что более важно, работа руководителя проекта заканчивается с выпуском продукта (например, программного продукта). А работа руководителя программы зачастую не заканчивается даже после распространения, внедрения и начала получения прибыли от разработанного продукта.

Вот почему Джоэл так высоко ценит роль руководителя программы.

И, конечно, Джоэл прав, далеко не каждая компания (даже среди тех, кто производит конечный продукт, а не продает сервис) создает ячейку "руководитель программы" в своей организационной сетке. Зачастую, по причине того, что эту роль берет на себя топ-менеджеры. И хорошо, если одной программой руководит один человек. В противном случае задачи делятся по департаментам. И успех можно достичь, только если все департаменты работают, как слаженный механизм (швейцарских часов). А если нет - то в какой-то момент, кто-то потянет одеяло на себя, повышая качество своей работы за счет других. И этого, боюсь, не избежать.

Позиция руководителя программы в белорусских реалиях предоставления сервиса оффшорной разработки очень редка. Тем не менее, она не исключена.
Уровень доверия некоторых заказчиков доходит до того, что роль руководителя программы делегируется на сторону исполнителя. Да, это возможно! Конечно, такая схема взаимодействия не может не наложить ограничения на исполняемые функции. И, тем не менее, набор основных обязанностей и задач заставляет мыслить иначе.

...it's wonderful to see that most industries realize the importance of focusing on program and project managers as key to their organizational success, and not just as a role.
Kyle A. Mabin, program manager, consumer electronics for Intel Corp. [...]

Почему необходимо мыслить иначе?
Я бы сказал, что это одно из главных качеств, которыми должен обладать руководитель программы. Снова, ссылаясь на статью Джоэла, человек, выполняющий роль руководителя программы должен пользоваться авторитетом среди исполнителей (например, программистов), но не должен быть их непосредственным начальником (нужно стараться разговаривать наравне). В то же время, должен быть достаточно компетентным, уравновешенным и политически эффективным (не нашел более красивого перевода для political organization), чтобы уметь разрешать конфликты и вести команду к выработке наиболее эффективного и полезного (с точки зрения всей программы) решений.
Так почему же, все-таки, необходимо мыслить иначе? Как раз по причине последнего: нужно смотреть на создаваемый продукт с точки зрения всей программы: конечного пользователя, отдела маркетинга и продаж и т.д., в то время как руководитель проекта принимает решения, ведущие к успеху разрабатываемого продукта.

Может, появилось у кого-то желание стать руководителем программы? :)
Будьте осторожны с контролем (конечно, это касается не только руководителей программ, но и, в принципе, любых руководителей).

Раз уж коснулся статей Джоэла Спольски, то сошлюсь на еще одну - "Две истории", где описывается 2 подхода к управлению. Вот небольшой отрывок:

В Juno куча менеджеров, примерно четверть от общего количества сотрудников, и большую часть времени они занимаются тем, что суют свой нос всюду, куда могут дотянуться, и контролируют всё, что поддаётся контролю. Разительный контраст с Microsoft, где для того, чтобы подтвердить твои полномочия в принятии решений могут запросто выгнать вице-президента.

Удачи и не ошибайтесь с целями!

P.S.: И в заключении, еще немного информации о зарплатах руководителяей программ в ведущих компаниях США:

зарплаты в известных компаниях (взято с Glassdoor Salary)

Спасибо:
Wikipedia: Управление программами.
Joel on Software: How to be a program manager.
PMI Blogs: Voices on Project Management. Elevating the Project Manager's Role.

Project Management. Зачем нужны руководители проектов?

Зачастую представление об обязанностях менеджера проекта не совсем четкое и не совсем верное. Порой, проектного менеджера представляют как участника проекта, ответственного за команду разработки, или как посредника между заказчиком и разработчиками.

На самом деле, данное описание не совсем корректно и, может быть, больше относится к проектному, или даже техническому, лидеру команды.

Конечно, вопрос ответственности не самый простой. Но в рамках статьи в блоге можно разобраться, по крайней мере, с основными обязанностями.

Попробуем абстрагироваться от стереотипов, которые уже могли сложится, и вдуматься в название. Project manager -- это руководитель проекта. РУКОВОДИТЕЛЬ. ПРОЕКТА.
Ни слова о разработчиках :)

То есть старт, планирование, выполнение, контроль, завершение... Управление проектом целиком: командой, задачами, ресурсами, рисками и т.д. -- всем, что необходимо для достижения цели. Включая управление ходом разработки (скорость, приоритеты, направление) и, конечно, качеством.

Все понимают, что с набором задач на фазы старта, планирования и завершения проекта все далеко не просто. Эти фазы многого стоят. Возможно поэтому на фазе разработки теряют бдительность (представляя, что здесь все тривиально) и "забывают" о контроле качества. Хотя и осознают, что это не менее важно, чем сама разработка.

Большинство компаний выполняют тестирование в рамках независимого сервиса -- отдельный департамент компании или даже внешний QA. Думаю, назначение менеджера со стороны QA и является ключевым фактором, почему проектный менеджер зачастую "снимает" с себя обязанности по контролю качества.

Четкая кооперация с QA и координация действий всех команд, вовлеченных в процесс создания продукта, является необходимым фактором достижения успеха. Но, к сожалению, недостаточным.

На мысль натолкнули:
http://dev.by/node/4009
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management